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探寻山东电力两获国家科技进步奖的成功密码

“四大体系”引领职工科技创新新常态

http://www.workercn.cn   2015-04-20   来源:《中国职工科技报》

   一家基层企业,四年内,两名一线职工获得了国家科技进步奖二等奖。是什么力量使得整天奔忙在生产一线的职工迸发出如此大的创新能量?日前,记者来到国网山东电力检修公司,探寻高森和王进这两位国家科技进步奖二等奖得主的成功密码。

   对于大奖,两位获奖者都很谦虚,他们说,成果的取得应该归功于班组、归功于企业。为了实现自己的创新想法,他们与班组创新工作室的成员一起,共同经历了无数次攻关、实验,公司也从政策、环境等各方面给予了巨大支持。检修公司总经理、党委副书记李猷民介绍说,公司有40多个班组,一年到头在外边跑,任务繁重,劳动强度大,我们必须发挥一线班组的团队优势和班组带头人的引领作用。而班组作用的充分发挥,得益于国网山东公司班组建设“四大体系”在我们基层企业的落地,从这个角度讲,检修公司是“四大体系”扎实的执行者,也是最大的受益者。

   近年来,国网山东公司积极探索推进班组建设的路径和方法,坚持问题导向、系统谋划,以规范管理、减轻负担、提升核心业务能力为目标,逐步形成了以“责任、标准、对标、考评”“四大体系”的班组建设管理模式。不久前,国家电网公司在枣庄供电公司召开班组建设现场会,在全系统推广了山东公司班组建设的经验。

   国网山东公司在班组建设工作中,也曾面临方方面面的难题,公司副总经理、工会主席杜军认为班组建设的关键环节在于顶层设计,要先解决“谁来干”的问题。他说:“班组建设的问题根子在上面,省、市、县公司领导班子,各专业部门和专业室,都在班组建设中承担着重要职责。”对此,公司多次召开党委会、总经理办公会研究解决班组建设体系构建、班组减负等深层次问题,加大人财物等资源和政策倾斜力度,在公司系统形成抓基层、重基础的良好局面。公司突出分级管理,构建责任体系,通过建立省市县公司三级班组建设领导小组和工作办公室,实行分级管理,明确了各单位、专业部门、专业室及班组在班组建设中的职责,落实了各级班组建设专责人。在此基础上,将班组建设与专业管理紧密融合,把原来班组建设70%的任务分解到各管理层,30%的任务留给班组。

   顶层设计的关键解决了,接下来就要解决班组建设“干什么、怎么干”的问题。公司按照《国家电网公司班组建设管理标准》要求,结合班组实际,进行再分解再细化,明确每项细则工作内容、工作要求和检查考核依据,确保简便实用、易于操作。

   只有建立“赛马”机制,才能充分激发班组“潜力”,这是公司决策层的统一认识。公司制订了涵盖省、市、县公司一体化的班组对标指标体系,各业务支撑单位以最基层的组织单元为班组,分别建立符合自身特点的内部对标体系。每类班组设置3至5项最核心的业务指标,确保客观性、可比性、真实性。建立健全班组对标常态运行机制,促进各单位班组管理共同改进、创新提高。同时,公司健全激励机制,突出科学量化,构建考评体系,对各层级、各环节进行分级分类考评,将班组建设纳入企业各级负责人业绩考核体系,与先进评选挂钩,作为各层级绩效考核的重要内容。

   对标管理和量化考核能量叠加,促使聚变在公司各层级和班组中悄然发生。公司科技信通部主任李红梅对此就有非常深刻的体会,她说,“四大体系”的落地,大大激发了一线班组员工的创新热情和创造活力,也极大地促进了我们科技信息工作的迅猛发展。2014年,公司专利授权为1789项,“每天四项专利”已成为公司科技创新的新常态。检修公司高森、王进取得的巨大荣誉,成为了整个公司科技创新金字塔上璀璨的明珠。

编辑:张松岩

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